Tiểu luận thạc sĩNhững vấn đề phát sinh trong quản lý sau khi hợp nhất 3 ngân hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM ---------- BÀI TIỂU LUẬN THẠC SĨ Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 1 PHỤ LỤC Lời mở đầu ................................................................................................................. Page 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU ............................ Page 4 1.1.Những vấn đề cơ bản về hợp nhất ....................................................................... Page 4 1.1.1.Khái niệm .......................................................................................................... Page 4 1.1.2.Các phƣơng thức thực hiện hợp nhất ................................................................ Page 5 1.1.3.Xu hƣớng hợp nhất trên thế giới ....................................................................... Page 8 1.1.4.Chủ trƣơng - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam ......................... Page 9 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỢP NHẤT BA NGÂN HÀNG ĐẦU TIÊN TẠI VIỆT NAM ........................................................................................................................ Page 13 2.1. Giới thiệu 3 NH hợp nhất ................................................................................. Page 13 2.1.1.Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) .................................................................. Page 13 2.1.2.Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa ......................................................... Page 14 2.1.3.Ngân hàng TMCP Đệ nhất (Ficombank) ........................................................ Page 15 2.1.4.Một số chỉ tiêu tài sản/ nguồn vốn của 3 Ngân hàng hợp nhất ....................... Page 16 2.2.Nguyên nhân hợp nhất ....................................................................................... Page 17 2.3.Giới thiệu Ngân hàng hợp nhất: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) ................. Page 18 CHƢƠNG 3: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ PHÁT SINH SAU KHI HỢP NHẤT NGÂN HÀNG ......................................................................................................... Page 21 3.1. Văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu và thị trƣờng ........................................... Page 21 3.2. Vấn đề Ngƣời sở hữu và Ngƣời đại diện quản lý ............................................. Page 21 3.3. Hệ thống quản lý rủi ro ..................................................................................... Page 23 3.3.1Quản lý rủi ro tín dụng ..................................................................................... Page 24 3.3.2Quản lý rủi ro vận hành ................................................................................... Page 25 3.4.Hệ thống công nghệ thông tin ............................................................................ Page 29 3.5.Nhân lực ............................................................................................................. Page 29 CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ QUẢN LÝ SAU HỢP NHẤT ............................................................................................................. Page 32 4.1.Giải pháp vĩ mô.................................................................................................. Page 32 Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 2 4.2.Giải pháp vi mô.................................................................................................. Page 32 4.2.1.Giải pháp xử lý nợ tồn đọng ........................................................................... Page 33 4.2.2. Phát triển các nguồn lực cho ngân hàng (nhân lực, công nghệ - thông tin, mạng lƣới phân phối) ......................................................................................................... Page 34 4.2.3.Giảm thiểu khả năng đổ vỡ của hệ thống bằng cách tăng cƣờng năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống ......................................................... Page 35 Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 3 LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đặc biệt đang xảy ra tại khu vực đồng tiền chung Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi việc bị ảnh hƣởng ít nhiều. Năm 2011 đã đánh dấu nhƣ một kết quả tất yếu của một thời gian dài hệ thống Tài chính Ngân hàng Việt Nam tăng trƣởng nóng. Với mức tăng trƣởng tín dụng bình quân khoảng 20%/năm của hệ thống Ngân hàng, sự gia tăng số lƣợng nhanh chóng của các Ngân hàng trong và ngoài nƣớc, các phòng giao dịch của các ngân hàng giống nhƣ sự bùng nổ đến chóng mặt, tiếp theo đó là lãi suất tăng nhanh, lạm phát duy trì ở hai con số, tất cả những điều đó đã đƣa đến một hệ quả tất yếu là việc hoạt động không hiệu quả của một số Ngân hàng mà dấu hiệu cho thấy đó là sự thiếu hụt khả năng thanh khoản của một số Ngân hàng nhỏ. Đây là những nguy cơ tiềm ẩn ảnh hƣởng đến cả một hệ thống tài chính của Việt Nam. Đứng trƣớc nguy cơ đó, Đảng và Chính phủ ta đã có những hành động đầu tiên là đã đƣa vào nội dung cần thực hiện trong năm 2012 và những năm tiếp theo đó là tái cấu trúc nền kinh tế mà cụ thể là tái cấu trúc lại hệ thống Ngân hàng Thƣơng Mại ở Việt Nam. Trên cơ sở nắm bắt đƣợc tình hình thực tế cũng nhƣ thực hiện chủ trƣơng lãnh đạo của Đảng và Chính Phủ, dƣới sự dẫn dắt của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV), ba Ngân hàng gồm có: Ngân hàng TMCP Đệ Nhất; Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa; Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đã tiến hành hợp nhất để vận dụng những thế mạnh sẵn có cùng nhau vƣợt qua thời điểm đƣợc coi là khó khăn nhƣ hiện nay đối với hệ thống Ngân hàng. Việc hợp nhất của 03 Ngân hàng này là bƣớc mở màn và sẽ rất có ý nghĩa đối với việc tái cấu trúc toàn bộ hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong tƣơng lai. Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU 1.1. Những vấn đề cơ bản về hợp nhất 1.1.1. Khái niệm Trong quản trị công ty có hai điểm mấu chốt nhất là quyền sở hữu và ngƣời quản lý thì quyền sở hữu vẫn mang ý nghĩa trọng tâm hơn cả. Mặc dù xu hƣớng quản trị hiện đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý, nhƣng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong việc bầu Hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn ngƣời quản lý, đồng thời quyết định chiến lƣợc phát triển, phƣơng án phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản của công ty. Các khái niệm hợp nhất (merger hoặc consolidation) hay sáp nhập (acquisition) đều xoay quanh mối tƣơng quan này. Hợp nhất công ty là hai hoặc một số công ty cùng thỏa thuận chia sẻ tài sản, thị phần, thƣơng hiệu với nhau để hình thành một công ty hoàn toàn mới, với tên gọi mới (có thể gộp tên của hai công ty cũ) trong khi đó chấm dứt sự tồn tại của các công ty cũ. Ngày 11/02/2011 NHNN đã ban hành Thông tƣ số 04/2010/TT-NHNN quy định việc sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng nhƣ sau: “Hợp nhất tổ chức tín dụng là hình thức hai hoặc một số tổ chức tín dụng (sau đây gọi là tổ chức tín dụng bị hợp nhất) hợp nhất thành một tổ chức tín dụng mới (sau đây gọi là tổ chức tín dụng hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang tổ chức tín dụng hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các tổ chức tín dụng bị hợp nhất”. Cần phân biệt hợp nhất khác với sáp nhập: Sáp nhập là một công ty tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lƣợng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn bộ các quyết định của công ty đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong Luật Công ty của từng nƣớc. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trƣờng hợp Điều lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng mức đó. Sau khi kết thúc chuyển nhƣợng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động (bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm. Thƣơng hiệu của công ty mục tiêu nếu đƣợc đánh giá là vẫn còn giá trị để duy trì thị phần sản phẩm thì có thể đƣợc giữ lại nhƣ một thƣơng hiệu độc lập (trƣờng hợp BP mua Castrol), hoặc đƣợc gộp lại Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 5 thành một thƣơng hiệu chung, nhƣ trƣờng hợp Daimler-Chrysler, hoặc Exxon-Mobil. Về mặt bản chất, khái niệm và hệ quả pháp lý, hợp nhất và sáp nhập là khác biệt tuy nhiên nếu xét về tác động thực tế đối với quản trị công ty thì ranh giới phân biệt giữa chúng nhiều khi lại rất mong manh. Dù sáp nhập hay hợp nhất công ty, ban quản trị nào cũng phải đối mặt với câu hỏi mấu chốt là: liệu thực thể mới sau sáp nhập hoặc hợp nhất có mạnh hơn hai thực thể cũ đứng riêng rẽ hay không? Nếu công ty thực hiện sáp nhập (thâu tóm) bao giờ cũng chủ động và nắm chắc đƣợc câu trả lời cho câu hỏi ở trên hơn là công ty thực hiện hợp nhất (chỉ đảm bảo đƣợc 50%), do đó vấn đề quản lý sau hợp nhất đòi hỏi phức tạp hơn là sáp nhập. 1.1.2. Các phƣơng thức thực hiện hợp nhất Việc xử lý các vấn đề xác định giá trị chuyển nhƣợng, phƣơng thức thanh toán, chia nhập cổ phiếu, tài sản, thƣơng hiệu, cơ cấu tổ chức của công ty là các mục tiêu hậu hợp nhất và cũng là nội dung hoàn toàn nằm trong phạm vi thỏa thuận giữa các bên liên quan, đƣợc thể hiện trên bản hợp đồng hợp nhất công ty đó. Các thỏa thuận này mang tính chất chuyên biệt hóa đậm nét và sẽ là căn cứ cao nhất để xử lý tất cả các vấn đề liên quan hậu chuyển đổi, với điều kiện chỉ cần không vi phạm các quy định pháp luật về công ty, cạnh tranh và thuế của nƣớc đƣợc chọn áp dụng luật. Do đó, cách thức thực hiện hợp nhất công ty cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ƣu thế so sánh của các công ty liên quan trong từng trƣờng hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số cách thức phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng sau: (i) chào thầu; (ii) lôi kéo cổ đông bất mãn; (iii) thƣơng lƣợng tự nguyện với Hội đồng quản trị và ban điều hành; (iv) thu gom cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán; (v) mua tài sản công ty... Động cơ nào thúc đẩy các công ty tham gia M&A? Lợi ích họ thu đƣợc rất phong phú, cũng nhƣ sự đa dạng trong loại hình và cách thức thực hiện M&A đã đƣợc đề cập ở trên. Có thể liệt kê một số nhóm lợi ích chủ yếu sau đây. Tuy nhiên, trƣớc hết phải kể đến một động cơ mang tính chất trung tính, đó là nhu cầu M&A để tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Trong cuộc phỏng vấn của Tạp chí Entrepreneur, Tiến sỹ Jacalyn Sherrinton, nhà tƣ vấn hàng đầu về quản lý công ty, đã nói: “Dƣới sức ép cạnh Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 6 tranh của môi trƣờng kinh doanh toàn cầu hôm nay, các công ty buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các công ty khác”. Cạnh tranh thúc đẩy M&A, và M&A càng khiến cuộc cạnh tranh gay gắt hơn. Để công ty của mình không bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm sáp nhập và địa vị của bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trƣớc thị trƣờng. Các nhóm lợi ích phổ biến: (i) Hợp lực thay cạnh tranh: Chắc chắn số lƣợng “ngƣời chơi” sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thƣơng trƣờng; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trƣờng nói chung sẽ đƣợc hạ nhiệt. Hơn nữa, tƣ duy cùng thắng (win - win) đang ngày càng chiếm ƣu thế đối với tƣ duy cũ thắng - thua (win - lose). Các công ty hiện đại không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” nhƣ trƣớc, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn thiếu vốn (quá trình đi lên của Yahoo, Amazon.com là những ví dụ điển hình). Chủ sở hữu chiến lƣợc của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng sau các tập đoàn hùng mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tài chính khổng lồ. Do đó, xét về bản chất các công ty đều có chung một chủ sở hữu. Họ đã tạo nên một mạng lƣới công ty, mà trong đó không có xung lực cạnh tranh nào đối lập hẳn với nhau, mà ngƣợc lại tất cả chỉ cùng chung một mục tiêu phục vụ tốt hơn khách hàng và giảm chi phí để tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn. (ii) Nâng cao hiệu quả: Thông qua M&A các công ty có thể tăng cƣờng hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xƣởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau nhƣ thƣơng hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chƣa sử dụng hết giá trị (chẳng hạn một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng, công ty điện thoại và công ty cung cấp Internet...). Ngoài ra, còn có trƣờng hợp công ty thực hiện M&A với một công ty đang thua lỗ nhằm mục đích trốn thuế cho phần lợi Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 7 nhuận của bản thân. Có trƣờng hợp các công ty thực hiện M&A để đạt đƣợc thị phần khống chế nhằm áp đặt giá cho thị trƣờng. (iii) Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường: Các công ty đã thành công thƣờng nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cảnhững lĩnh vực khác. Những tập đoàn nhƣ GE của Mỹ, Chungho Holdings của tỷ phủ Li Ka Shing của Hongkong, hay trƣờng hợp Công ty FPT, Công ty Trung Nguyên của Việt Nam là những ví dụ điển hình. Từ một công ty thành danh trong lĩnh vực công nghệ tin học, FPT hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực mạng điện thoại cố định, di động, truyền hình trực tuyến, đào tạo đại học, chứng khoán và sắp tới cả bất động sản, giáo dục phổ thông... Ngoài ý đồ muốn xây dựng “đế chế” của riêng ban lãnh đạo, cũng phải xét đến yếu tố động cơ xuất phát từ nội tại. Đó là sức ép thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty. Những lý do này gộp lại nhiều khi khiến một tổ chức cứ phình to mãi bất chấp tính hiệu quả. Sự sụp đổ của tập đoàn Deawoo cũng có phần bắt nguồn từ một quá trình tƣơng tự. (iv) Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trƣờng có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trƣờng đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trƣờng đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động trên thị trƣờng. Điều này rất phổbiến đối với ĐTNN ở Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Theo cam kết của Việt Nam với WTO, nƣớc ngoài chỉ đƣợc lập ngân hàng con 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh nhƣng không đƣợc lập chi nhánh phụ, không đƣợc huy động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ ngƣời Việt Nam trong 5 năm. Công ty chứng khoán 100% nƣớc ngoài chỉđƣợc thành lập sau 5 năm (2012). Nhƣ vậy, rõ ràng nếu các ngân hàng, công ty chứng khoán nƣớc ngoài không muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh của thị trƣờng ngân hàng tài chính Việt Nam, thì họ buộc phải mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nƣớc (tuy cũng bị hạn chế 30%). Hơn nữa, không những tránh đƣợc các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm đƣợc cho mình chi phí và rủi ro Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 8 trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trƣờng, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhƣợng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trƣờng the o cách này của ngƣời “đến sau” là một quyết định đúng đắn. Trong một số trƣờng hợp, mục đích chính của ngƣời thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trƣờng mà còn nhằm mua lại một ý tƣởng kinh doanh có nhiều triển vọng (nhƣ Phở 24, comhop.com14). (v) Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trƣờng của mình. Khi thực hiện chiến lƣợc này, công ty sẽ xây dựng đƣợc cho mình một danh mục đầu tƣ cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến lƣợc tiến hay lùi trong chuỗi giá trị (forward/backward integration) thông qua M&A. Lợi ích từ những vụ sáp nhập này đã đƣợc nêu ở phần trên, trong hai loại hình sáp nhập dọc và sáp nhập tổ hợp 1.1.3. Xu hƣớng hợp nhất trên thế giới Trên thế giới, các hoạt động M&A đã trải qua nhiều thăng trầm. Hơn 100 năm qua, Hoa Kỳ đã chứng kiến 5 chu kỳ đỉnh cao của hoạt động sáp nhập công ty: đó là các năm 1895-1905, 1925-1929, 1965-1970, 1980-1985 và 1998-2000. Làn sóng M&A diễn ra mạnh mẽ và song hành với những giai đoạn kinh tế tăng trƣởng nóng. Đó là thời điểm ban quản trị của các công ty liên tục hoạt động dƣới sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trƣờng. Khái niệm tăng trƣởng lợi nhuận và mở rộng hoạt động thông qua M&A đồng nghĩa với sự tồn tại của công ty nói chung, cũng nhƣ địa vị của chính họ ở các công ty này nói riêng. Bƣớc vào thế kỷ XXI, nền kinh tế thế giới tiếp tục chứng kiến một làn sóng M&A mới, dƣới những hình thức đa dạng và quy mô lớn chƣa từng có. Đợt sóng này không chỉ bó hẹp trong phạm vi các nền kinh tế phát triển mà còn lan tỏa sáng các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển nhƣ Hàn Quốc, Singapore, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Trung Đông... Năm 2006, tổng giá trị M&A toàn cầu đạt mức cao kỷ lục, 3460 tỷ đô la Mỹ (USD). Còn trong 5 tháng đầu năm nay, thị trƣờng mua bán sáp nhập công ty trên thế giới đã đạt trị giá 2000 tỷ USD (trung bình 93 tỷ/tuần), tăng 60% so với cùng kỳ năm ngoái. Có một số thƣơng vụ sáp nhập lớn nhất trong ngành tài chính ngân hàng nhƣ: Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi hợp nhất 03 Ngân hàng Nhóm 9 Page 9 Vụ sáp nhập lớn chƣa từng thấy trong lịch sử ngành ngân hàng châu Âu nói riêng và trong ngành công nghiệp tài chính toàn cầu nói chung của hai ngân hàng ABN AMRO của Hà Lan và Barclays PLC của Anh, hình thành nên tập đoàn ngân hàng hàng đầu thế giới tính theo số vốn thị trƣờng; vụ sáp nhập của Bank of America với Merrill Lynch, giúp Bank of America đạt tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ xét theo tiêu chí tiền gửi và lƣợng vốn hóa thị trƣờng; vụ sáp nhập của Wells Fargo với Wachovia giúp Wells Fargo nâng tầm, đứng ngang hàng với các đối thủ tên tuổi khác tại Mỹ nhƣ JP Morgan Chase và Bank of America; vụ sáp nhập của UFJ Holding với Mitsubishi Tokyo Financial Group để hình thành Mitsubishi UFJ Financial Gropup hùng mạnh nhất thế giới, vƣợt qua Citigroup về giá trị tài sản. (Nguồn: NHNN) Nhƣ vậy, sáp nhập, hợp nhất ngân hàng hàng là xu hƣớng tất yếu khách quan hiện nay để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn so với khi các ngân hàng đứng riêng rẽ nhờ đạt đƣợc lợi ích kinh tế theo quy mô lớn hơn, tăng uy tín, thƣơng hiệu, giảm chi phí, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh của các bên tham gia, phát triển cơ sở khách hàng, màng lƣới phân phối. Do đó, xu hƣớng sáp nhập, hợp nhất ngân hàng có thể xảy giữa các ngân hàng lớn với nhau, giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ, giữa các ngân hàng nhỏ với nhau. 1.1.4. Chủ trƣơng - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực và thế giới. Xu hƣớng này diễn ra trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội trong đó có l